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摘要：在当前的社会环境当中，想要保持医院在市场中的核心竞争力，就应该从医院的管理方面入手。在医院管理当中把绩效管理合理运用到医院的成本核算当中去，对于医院现有的资源进行合理化的分配与使用，从而减少不必要的成本花销，与此同时，要不断的提高医院服务人员的综合素养，提升服务的质量，才可以完成医院的可持续性发展计划。所以，深入研究在绩效管理基础之上医院的成本核算方法，是目前医院所在领导人员的核心重点工作内容，把此项工作做好对于提高医院的综合竞争力有着至关重要的作用。

关键词：绩效管理;医院;成本核算;方法研究;

在医院的内部管理工作当中，成本核算是其中的一项重要内容，所以，应该如何去选择一个最合适的成本核算方法，从根本上有效的提升医院成本核算的效率与医院在社会上的效益是值得我们深入思考的问题。在绩效管理的基础之上成本核算的方法是可以提高医院内部的管理水平和医院服务水平的一种有效方法，对其具有很大意义。

一、关于绩效管理和医院成本核算的基本内容

(一)医院绩效管理的基本内容

随着社会主义市场经济的不断进步与发展，在原本已经存在的管理模式当中出现了一个新的概念，那就是绩效管理。我们可以发现，绩效管理是已经存在的管理模式所衍生出来全新管理模式，绩效管理可以有效地调动医院工作人员在工作当中的积极态度，进一步提高个人以及整个部门的标准绩效，从而有效地提高整个部门的经济效益。由此可见，绩效管理一方面可以调动员工在工作当中的积极性，另一方面可以对员工的工作行为起到一定程度的规范作用，总而言之，可以提高医院的整体管理水平。

(二)医院成本核算的基本内容

在进行医院成本核算工作时，需要整理出医院最近一段时间内开展医疗服务时所使用的物品以及资金的花销与支出，并且进行总结，将总结整理好后的成本信息汇报给上级领导，这便是医院当中的一项举足轻重的经济管理活动。成本核算所关系到的对象便是医院的药品以及进行医疗服务，对两者日常工作所产生的花销进行核算，从而可以明确掌握医院的财务状况以及服务水平，所以，成本核算也是医院财务管理中不可缺少的核心内容。

二、基于绩效管理医院成本核算的优势

(一)可以大幅度降低医院的成本

对于医院的成本管理当中，大部分是针对医院现存在的物品资源进行管控整理，现存在的物资是关系到医院是否可以正常运营下去的物质基础，是维护医院正常秩序不可缺少的重要存在。但是如果在库存物资中出现堆积过多，超出保质期的情况发生的话，会直接导致医院运营成本提高，以及资金大量浪费的不利现象。由此可见，要合理的做好物资管理与库存管理的平衡工作，在保证物品资源够正常使用的前提之下不出现过度积压，要通过合理的计算，来判断需要物品资源数量的多少，这种方法对于帮助医院降低成本花销可以起到有效的作用，保证医院在低消耗的情况下高质量的运行。

(二)可以减少医院所用资源的浪费

把绩效管理与医院成本管理相结合应用，对于提升医院全体工作人员的成本意识有着非常大的帮助，可以减少人为的物品资源浪费。这种方式可以提高医院所在人员的工作效率，与此同时还可以促进对于医疗物品资源的合理化使用。由此可见，医院必须要对每个科室所需要的专业技术型人才以及医疗设备进行合理化的分配使用，减少每个科室之间的竞争压力，使其把精力投入到工作当中去，也避免出现医疗设备闲置浪费的现象，加大医疗设备的使用频率。另外，用绩效管理的方法进行成本核算，对于减少人员所用经费的不必要支出方面起着有效的控制作用。

(三)可以大幅度提高医院整体服务水平

通过调查可以发现，最近这几年医疗市场的竞争变得更为激烈，对于医院来说，其整体的服务质量与水平是提高医院核心竞争力的关键因素。首先，医院自身要具备良好优质的医疗服务态度，与其他医院相比要具备更高质量的医疗技术，其次就是在以上这个基础上对成本进行降低，只有这样医院才可以更长久的发展下去。所以，把绩效管理与医院成本相结合应用，并且根据医院成本的的实际情况进行针对性的有效改进措施，从而进一步提升医院的整体服务水平，节省在管理与日常运营上的成本，从而提升医院经济效益的增长，让医院可以在当前激烈的竞争环境下保持一席之地。

(四)有助于解决“看病贵”的问题

绩效管理面向的是医院所有科室的职工和医护人员，将考核结果作为主要参考依据，对被考核科室、人员进行奖励与处罚。在制定绩效管理目标时，应参考医院总的战略发展计划和经营发展总体目标，在将总目标分解之后即可落实到各科室和个人，并根据岗位职责、工作范围的差异性，为其制定明确的工作计划。完善的绩效管理制度体系是考核的主要参考依据，在对职工进行奖励或处罚的过程中，能够充分调动其工作积极性。医院作为为人们提供优质医疗服务的非营利性机构，其医疗成本支出和患者就医费用直接挂钩。将成本核算和绩效管理进行结合，一方面可减少医院的成本投入，另一方面能够降低患者医疗方面的经济负担，解决了“看病贵”的问题。

三、基于绩效管理的医院成本核算策略

(一)建立健全医院的绩效管理机制

要想把绩效管理更好地应用到医院的成本核算当中去，对于建立健全医院绩效的管理机制就显得非常有必要，从而进一步对医院的日常成本消耗进行合理有效的控制。第一要建立成本核算绩效管理的模式，每个科室为一个可算单元，将不同的科室进行分块管理；第二要建立成本总结绩效管理模块，针对不一样的成本类型进行对比与管理，对在进行管理过程中所出现的问题及时解决；第三需要建立成本控制绩效管理模块，对于医院的日常使用成本的花费进行实施监督控制，从而起到有效避免在进行成本核算的过程中发生误算的作用。

(二)加入全成本核算思维

在绩效管理基础之上的成本核算当中，加入全成本核算思维，全成本核算顾名思义就是将医院在生产经营过程当中所发生各种耗费按照一定的对象进行分配和归集，以计算总成本和单位成本。不管是在经济还是技术上，在进行总的核算时都要将其列入成本核范围当中，其中也包括了物品资源设备和医疗材料消耗以及人员的费用等包含在内。这种方法是对医院成本最真实并且最为全面的报告，由此可见，只有把全成本的核算思维运用到医院成本核算当中去，才可以最大程度的帮助医院实现准确有用的成本管理。首先，要明确全成本核算的主体地位。在绩效管理中，应将全成本核算作为核心，界定管理主体，明确划分各方职责及工作内容，让绩效管理人员在实践中积累工作经验，强化个人能力。其次，深入分析全成本核算的理念。(1)全面分析。从医院的角度出发，分析整体收入和支出，尤其要关注门诊和住院这两个重要机构，如果发现存在着大额支出但并非必要支出项目，可适当的削减支出费用；(2)对科室进行分析。即以科室作为主体，对医院不同类型的科室进行全成本核算分析，明确收入或亏损的主要原因，可将亏损科室作为经典案例分析，了解其原因，制定针对性的解决对策；(3)对收益和发展能力进行分析。在全成本核算方面，应做到具体问题具体分析，将收支结余、净资金收益、成本收益等作为重点内容，对医院发展情况作出客观公正的分析与评价。在全成本核算的应用下，医院财务人员、领导人员会对成本信息有更全面、更深入的了解，可为下一步战略计划的制定提供可靠参考依据。在此基础上，医院成本管理工作将会开展的更为顺利，在内部管理水平得到大幅度提升的基础上，医院整体发展将会更加稳定，医疗服务质量也有所保障。

(三)在医院成本核算中采取作业成本法

作业成本法是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法。一般情况下，在医院进行成本核算的过程当中，难免会遇到成本分摊的难题，此时运用作业成本法可以保证成本数据更为准确客观，对于医院临床科室和医辅科室以及管理科室等进行一系列的成本分摊，同时细化成本核算可以将能够直接计入的成本与不能直接计入的成本全部进行分摊计入，从而核算出医疗项目所花费的总成本，这种方法对于不同科室来说是比较公平公正的，同时也比较具有合理性。

(四)在成本管理中构建三层成本核算机制

在成本管理工作当中除了要加入全成本核算的思维，还需要构建一个三层次的成本核算机制，第一层设置为医院的总成本核算，简单来说就是以医院这个整体为单位进行成本核算，并将此作为一个基础然后再分配到医院不同的各个科室以及医疗项目当中去，这也就是我们所说的一级成本；第二层设置为以科室级的成本核算，我们可以得知各个科室的成本核算是医院成本核算的重要基础所在，第二层将会关系到其他成本核算的质量；第三层设置为医疗项目方面的成本核算，这个层次的成本核算是医院总成本核算中最为基础的核算单元，并且，其对于医院的整体核算成本所产生的数据质量以及核算效率有着直接的关系。

(五)完善医院绩效管理综合体系

医院要想做好成本管理工作，就要通过各种渠道调查引进与之相关的国内外先进绩效管理理念，从各个方面综合考虑医院成本消耗的具体情况并对其进行精细分析，将其与成本核算工作互相结合起来，把绩效管理的观念融入到成本核算当中。并且要把不同的部门与科室按照医院职位责任的分工进行划分工作，规划出每个科室各负其责的成本核算管理模式，与此同时，还要对成本总结绩效管理体系进行更好的完善工作，对于各个不同的部门与单位以及各个模块所产生的成本费用归结划分到各个项目当中去。仔细分析具体产生费用的真实情况以及原因，针对性的提出具体优化改进措施，从根本上加强医院绩效管理的改进与探寻，对于发生的问题进行跟踪与分解，对于各项医疗项目所产生的成本进行全方面的监察控制，对于医院有比较大型的支出花销活动或者波动范围较为明显的事情进行重点观察与管理，从而在根本上遏制对于医院产生不利影响的因素发生。

(六)构建完善的成本核算体系

健全的成本核算体系，是医院财务工作顺利开展的重要基础保障，在开展成本核算工作时，可以从以下几个方面进行。首先，完善对医院级成本的核算。以医院为主体，收集不同科室和项目的成本信息，并进行合理分配。第二，实现科室级的成本控制和核算，将科室成本作为重点内容，保证成本数据收集质量符合要求。各科室可优化内部组织结构，成立专门的成本管控小组，根据医院内部组织结构来看，可将科室氛围行政科室、住院科室、医疗辅助科室、门诊科室、医疗技术科室等，在成本核算的过程中，可采取逐级分摊的形式。第三，做好医疗项目成本的核算，要善于利用绩效管理方式，充分调动财务人员的工作积极性和主观能动性，严格把控收支核算方面的成本数据，做好数据的对比和审核，以免出现工作失误。

(七)制定绩效考核标准

基于绩效管理的医院成本核算，首要措施就是在分析医院实际发展情况和特点的基础上，制定完善的绩效考核标准，并确保其具备公正、公开和权威的特点。具体可从以下几个方面进行。(1)差异化考核标准。在绩效考核标准的制定方面，一定要取消平均化制度，主要是因为各科室、各岗位之间面临着截然不同的工作内容、强度等，如果沿用统一的考核标准，则无法充分体现绩效考核的真正作用。想要突出考核的公平性，必须要采用不同的绩效考核标准；(2)赏罚分明。在人员绩效考核方面，要确保医护人员个人利益与医院集体利益、患者利益的一体化，让薪酬、绩效奖励能够如实的体现出其个人价值；(3)合理界定绩效考核收支、费用、计价方式。在医疗体制深化改革的背景下，医院取消了药品和耗材加成，并对医疗服务价格进行了适当调整。医院科室的主要支出方式包括药品、后勤、医院共同支出等多个方面，为了提升支出管理水平，应采用针对性的考核指标，合理界定绩效考核的收支、费用以及计价方式，减少工作中出现的失误。

四、结束语

由此可见，在当前的社会环境当中，想要保持医院在市场中的核心竞争力，就应该从医院的管理方面入手。在医院管理当中把绩效管理合理运用到医院的成本核算当中去，对于医院现有的资源进行合理化的分配与使用，从而减少不必要的成本花销，与此同时，要不断的提高医院服务人员的综合素养，提升服务的质量，才可以完成医院的可持续性发展计划。所以，深入研究在绩效管理基础之上医院的成本核算方法，是目前医院所在领导人员的核心重点工作内容，把此项工作做好对于提高医院的综合竞争力有着至关重要的作用。

参考文献

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