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娃哈哈营销渠道管理探讨

作者:润色论文网  来源:www.runselw.com  发布时间:2019/10/28 14:15:38  

摘要:很多快消行业不愿改变他们固有的一些营销渠道,就其原因,很多人认为,线上渠道不会成为现代销售主流,但是新兴的渠道模式出来后,传统模式就无法适应社会的发展,这些快消品行业的龙头老大被迫采用线上渠道,但又由于不是首先采用的一批,所以就很难从根本上适应。为此,公司对新兴事物的接受程度对企业的发展有着很大的影响。

关键词:娃哈哈; 营销渠道; 联销体; 建议;

娃哈哈作为快消行业的龙头老大,一直凭借其优越的渠道管理模式而遥遥领先。但是不难发现,由于商品经济的急速发展,同质化产品越来越多,市场越加饱和,传统营销渠道在一定程度上并不能满足市场需求。在调查中,我们发现最近几年饮料行业的产量稳步小幅增长,而娃哈哈近几年来销量却逐步下降。通过我们调查发现,娃哈哈的业绩已经下滑超过四年,品牌价值也大幅下降。营销渠道作为产品营销4p中的重要一环,一直对产品销售有着突出的影响,可以说一个成功的营销渠道的建设是企业成功的一半。我们将从娃哈哈营销渠道的不断演变,了解渠道对娃哈哈的销量影响,并提出相应的解决措施。

1 娃哈哈营销渠道管理模式的发展

1.1 第一阶段

娃哈哈在代售模式的基础上,迅速铺陈渠道管理,与国有企业,比如烟酒批发公司及其下属的二三级批发站加强合作,并加大推广力度。当然,这样的渠道模式为市场的开辟减轻了难度,但同时也带来了“一损俱损”的危害,只要有一环出错,整个供应链都无法修复。

1.2 第二阶段

上世纪90年代时期,市场经济的逐步发展,不断有人投入商场,个体经济引人注意。娃哈哈与时俱进,将新兴的小型个体批发商与市场大户结合,在这种模式下,经销商数额大幅增加,产品渗透到各个市场。在这种模式下,娃哈哈窜货现象也尤为严重,各个区域即使明确划分,但还是有很多批发商为了一己薄利,不顾要求,随意买卖,也导致了此时的渠道成员关系淡薄,无法合作。

1.3 第三阶段

厂商与经销商的冲突愈演愈烈,窜货现象无法控制,市场也出现了可口可乐等威胁加大的竞争者,在此背景下,娃哈哈创新性的提出了“联销体”模式。

1.3.1 渠道组织结构

娃哈哈的营销渠道模式是以间接渠道和密集型分销为主,从图1我们可以知道,娃哈哈公司总部在每一个省都建立了一个分公司,各级经销商分布广泛,充分的占据了市场,赢得消费者的关注。

图1 渠道组织结构

1.3.2 渠道运作模式

(1)利用保证金制度,让一部分经销商先预付款(即为一级批发商),付款后,娃哈哈就有了周转资金偿还银行的贷款,而一般预付金额为年任务10×1.17,一级批发商拿到货品之后在给二级批发商,以此类推。

(2)娃哈哈联销体模式还制定了批发商的销货数量,只有完成了目标的经销商才能拿到最终的一大笔年终返利,而未完成的则只能动态淘汰。

(3)为了防止窜货现象再次卷土重来,娃哈哈特地明确了区域销售责任制,对区域的经销商进行仔细的编号,详细说明每个编号人员负责的销售地区,一旦出现跨地区销售,那么整个区域的经销商都将受到经济惩罚。

(4)为了扩大市场,娃哈哈还制定了许多优惠政策来吸引优质经销商,比如说设置高于市场同类产品的销售利润。

1.3.3 渠道成员的选择

娃哈哈规定,在一个地区内只能有一家一级批发商的存在,时常会指派销售骨干帮助经销商进行市场细分、定位等流程。到现在为止,娃哈哈公司所属的一级批发商已经超过一千个,同时对这些成员进行考核,一旦有成员不能达到娃哈哈要求,就会取消它的经销资格,并立即引进新的经销商。

1.3.4 渠道控制

(1)在以上文提到到的保证金制度为基础,让经销商无法立即退出娃哈哈市场区域的销售。同时,经过我们的调查发现,娃哈哈开发新品的速度一直在饮料行业首屈一指,创新是企业的生命源头,不断开发新品,一方面彰显了企业的资金雄厚;另一方面也寿命了娃哈哈市场份额的庞大,这无疑建立了一批忠诚的批发商。

(2)利润是吸引经销商的关键,娃哈哈在每一环节的价格上都给予了经销商高于市场的利益,这样就稳定了经销渠道,减少了渠道混乱的可能性。并且,对于一级、二级、三级批发价格与零售价格根据地区的不同,也有着不同的定价,更加人性化的设计。

(3)在大量同类产品将市场投入经济较为发达的城市时,娃哈哈率先入驻中国农村,打响了漂亮的翻身仗,在农村各大小卖部,批发店里随处可见娃哈哈的产品,因此建立强大的产品忠诚度,对于许多人来说,娃哈哈有着同年的回忆。经销商意识到了娃哈哈对消费者的重要性,也就不会轻易的停止销售。

(4)娃哈哈在渠道生产上也有着独特风格,它热衷于在产品销售区域建设生产线,一方面可以间接宣传企业产品。另外,也可以减少运输成本,在当地销售大大的减少了生产成本,也为产品销售减少了壁垒。

(5)娃哈哈制定联销体的协议,明确规定了协议成员的责任,要求各级成员按照协议进行批发销售,从法律制度上界定了彼此的义务。

2 联销体模式的分析

2.1 优点

2.1.1 降低窜货风险

在娃哈哈采用联销体之前,窜货现象一直是各大公司所头疼的问题,时常会有批发商为了抢占市场,不顾其他经销商的利益,擅自销售,破坏了市场的秩序,甚至导致市场停滞。并且,在当时,康师傅、统一、可口可乐等企业也进入了市场,这让饮料市场更加混乱,而联销体的出现,则让这一现象有了缓和。它从源头上解决了矛盾,规定了批发商各自的区域范围,其他企业也纷纷效仿。

2.1.2 加强了渠道成员之间的合作

不管是在代售阶段还是在自营阶段,我们发现,娃哈哈厂商之间的矛盾都没有得到解决。关键因素便是利益的不平衡与冲突,生产商、批发商都可以进行销售,为了各自的市场份额,很容易产生纠纷,而联销体则让厂商之间的利益一致,“一荣俱荣”。娃哈哈对于厂商之间的价格进行了明确的区分,保证了各自都有钱赚,而只要一方获利,另一方也会获得返利,渠道成员之间的关系也变得更加融洽。

2.1.3 企业现金流巨大

影响一个企业的发展的因素有很多,但我认为其中最为关键的就是现金流的大小,联销体模式采用保证金制度,大量一级批发商进行预付款,可以减轻娃哈哈现金的压力,这笔资金也可以进行产品市场调研,新品开发等,同时也为娃哈哈投资筹资带来优势,树立了良好的企业形象,提升社会影响力,为渠道成员提供了保障,增强渠道成员对产品的自信心,壮大了市场。

2.1.4 增强企业对供应链的监管能力以及对市场的敏锐度

由于娃哈哈对整条供应链建立了完整严格的体系要求,考核指标也不断量化,娃哈哈对供应链的监管弹性大幅上升,娃哈哈特地建立了一套客户管理信息系统,因此对于供应链上的所有生产信息、批发信息、零售信息以及市场信息都有者全面的了解,一旦出现了问题,娃哈哈能够立即做出反应,不至于消息闭塞,反应缓慢,造成了更大的损失无危害,以至于无法补救。

2.2 缺点

2.2.1 渠道成员缺乏能动性,终端掌控力不足

前面也提到了,娃哈哈对于整个供应链上的每一环都有着绝对的把控能力,一旦某一环节出现问题,都是交由总部负责处理,这样层层上报,明显延长了处理问题的时间,很容易错过处理危机的最佳时间。另外,渠道成员因为丧失了很大一部分的自主性,很容易没有活力,当遇到问题是没有决定去,大大的打击了成员的积极性,就算零售终端发现了市场有什么问题,产品有什么需要改进的,成员也不会主动的上报给总公司,企业对终端的把控能力也会逐渐下降,甚至有可能失去市场。过于依靠总公司的力量,渠道成员无法作为,很容易消息闭塞。

2.2.2 渠道层级过长,很容易滋生腐败

从总公司到最终的零售终端,不难发现其中有很多成员,而娃哈哈却要对这些成员进行同样的管理,很容易产生层级之间的互相包庇问题,就算有其中一个批发商出了问题,上级批发商没有通报,那么总部也很难发现其中的端倪,尽管娃哈哈有着一套完整的CRM管理系统,也很难阻止上下层级相互隐瞒的状况。

2.2.3 渠道设计忽视了物流的重要性

娃哈哈并没有自己的物流平台,总公司只负责在杭州市内的产品调控、运输,而出了杭州,则将产品交由第三方物流平台,而第三方物流则很容易出现产品运输安全问题,以及货物到达日期无法保障的问题。并且,在2016年国家发改委出台了《超限运输车辆行驶公路管理规定》,对车货的重量、每轴平均载重量等进行了严格的规定,娃哈哈领导人宗庆后在2017年两会中指出,从2016年至2017年娃哈哈物流成本上涨了近亿元。尽管意识到了这些问题,娃哈哈依旧没能够解决。

2.2.4 农村市场的优势逐渐减弱

随着经济的发展,城镇化的建设不断落实,而当初娃哈哈选择“农村包围城市”的道路优势也不能激起市场更大的波澜。尽管现在农村市场上,娃哈哈依旧占据大头,但不可否认,也基本无人为津了。越来越多的人选择到城市生活,而在大城市中,娃哈哈并不如可口可乐、康师傅一般深入人心,也就无法取得市场优势,市场竞争能力也逐渐弱化。

2.2.5 线上渠道冲突

随着互联网科技的迅速发展,网上购物逐渐成为一种主流方式,但是娃哈哈领导人一直坚守实体经营的方式,不愿做出改变。和同类产品相比,显得落后很多。销售终端一直是饮料行业竞争最为激烈的一部分,康师傅、农夫山泉、统一等早已入驻网上渠道,并且投资了大型商店和便利店等一些强势渠道,以尽快融入年轻市场。而娃哈哈则在前期固守联销体模式,尽管在之后开设了OAO模式,将线上网店与线下实体店融合的一体化“双电”模式,以及和支付宝进行联合营销,但却一直没有引发巨大的关注。

2.2.6 价格优势的消弭

其实娃哈哈的价格在同类商品中一直出于较低的阶段,现阶段的市场需要差异化、个性化的产品和服务,价格对大众来说并不是影响消费的首要因素。不得不说,娃哈哈的价格优势再也不能吸引大量的消费者了。当然在一些经济不那么发达的地区,还是有一些微小的市场。

3 营销渠道建议

3.1 重视产品的研发,树立品牌形象

在当前经济下,我国市场越加饱和,产品同质化现象越加明显,一般普通类型的产品根本无法吸引消费者。那么如何提供给消费者差异化的产品、个性化的服务一直是当经企业不断思考的。娃哈哈的产品线虽然比较宽,但却与市场其他同类型产品并没有多大区别。而其他企业产品则有着巨大的市场开发能力,他们不断以优质产品吸引消费者。传统产品需要进行适当的扬弃,了解现代年轻人的想法,充分的进行市场调研,这样才能有差异化的产品,吸引年轻消费群体,得到市场的认可,让大众对娃哈哈产生改观,有着一个新的社会形象,为品牌增加新的价值。

3.2 拓宽产品渠道线

另外,娃哈哈一直得不到重视的很大原因就是价格过低。现阶段的消费者对于价格并没有那么的敏感,他们喜欢新颖的,好玩的产品,而价格是次要因素。通过价格的改变,也可以使大众意识到娃哈哈产品的变革。当然这一切都建立在新品开发的基础之上,其实娃哈哈完全可以将现有销量不好的产品进行降价销售,销售给一些对价格比较敏感的消费者,这两年来,中国经济发展并没有那么迅速,消费出现了降级的趋势,低价的产品一定会吸引一部分重视价格的人;同时将一些原本价格较高的产品进行小幅降价,这部分产品主要销售给那些对价格虽然会注意,但却没有那么敏感的消费者;最后,将开发的新品进行高价销售,满足那些猎奇心较重,或者对价格不敏感,注重产品差异化的消费者。

3.3 与第三方物流建立长期稳定合作

娃哈哈一直采用第三方物流,但是和这些物流公司的合作并没有统一,只是在众多的物流公司中随意的选择一个,并没有从科学、系统方面进行考量,因此成本也就无法控制,甚至逐渐成为负担。而和第三方物流建立长期合作,可以减少成本的运营,同时也可以在一定程度上减少货物损坏、无法按时到货的问题。并且,我并不建议娃哈哈选择自建物流渠道,一方面是因为娃哈哈现阶段没有那么大的现金流;另外就是,自建物流的运营没有第三方物流专业,一旦自建物流,现金流不够就会造成供应链的断裂。

3.4 实行分层责任制

尽管联销体给娃哈哈带来了很多优势,但它过于僵化的渠道模式还是有待改进,因此实行分层责任制是十分有必要的。总公司可以对省分公司以及特约以及批发商进行管理,而特约以及批发商可以对一级、二级批发商进行管理,一二级批发商对三四级批发商进行管理,这样不仅减轻了娃哈哈总公司的管理压力,也可以让渠道成员再次充满活力,渠道成员对市场拥有一定的自主权,能够顺应市场的变化,这也间接的提升了娃哈哈的企业形象,更容易吸引新的消费者。

3.5 重视线上渠道的建立和完善

之前娃哈哈领导人宗庆后提出的OAO模式可以进行深入的探讨,将线上网店与线下实体店融合的一体化“双电”模式,可以和阿里巴巴、京东进行合作,另外,也可以选择自己做电商,但是我必须要指出的是,现在电商行业鱼龙混杂,产品的质量问题引人担忧,如果娃哈哈要进行线上线下的产品渠道的整合,一定到重视质量问题。同时,在这里领导人的领导意志也尤为重要,宗庆后不愿入驻电商平台很大程度上反映了传统快消品行业故步自封的思想,他们不愿在固有模式下做出改变,这也是值得深思的。

4 结论

通过以上分析,我们发现,营销渠道对娃哈哈市场销量具有重大影响,一方面,它影响着渠道成员之间的相互合作与冲突;另一方面,它也对企业的产品调研,开发,生产等多方面进行了制约,不可否认,如果一个企业无法从根本上掌握它的营销渠道,就没有办法在市场上占据一席之地。因此,企业应该重视其营销渠道的管理,从源头上解决渠道的问题,同时渠道的建设要与时俱进,不可以故步自封,如果一味的坚守自己的营销渠道模式,而不愿改变,只会失去原有的市场份额,被同类竞争对手迅速占领。

5 讨论

通过结论,我们发现,很多快消行业不愿改变他们固有的一些营销渠道,就其原因,很多人认为,线上渠道不会成为现代销售主流,但是新兴的渠道模式出来后,传统模式就无法适应社会的发展,这些快消品行业的龙头老大被迫采用线上渠道,但又由于不是首先采用的一批,所以就很难从根本上适应。为此,公司对新兴事物的接受程度对企业的发展有着很大的影响。

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