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论企业人才需求变化中营造组织能力的对策

作者:润色论文网  来源:www.runselw.com  发布时间:2019/11/11 17:55:14  

摘要:实践证明,以“人”与组织为核心,以打造以组织能力为基础来支持企业竞争的战略,是行之有效的。但是仅仅吸引和保留人才是不足以帮助企业获取未来的市场竞争力的,关键在于是否形成相应的组织能力。因此,把“人”作为打造组织能力的关键要素,企业也在这一过程中逐渐优化和探索寻找未来通过组织能力形成新的市场核心竞争力。

关键词:企业; 人才需求; 组织能力;

当今时代被定义为全球化竞争和知识经济时代,这是毋庸置疑的。在这个时代,每一个企业都希望可持续繁荣发展,而这完全取决于企业的竞争优势。在中国经济转型的大背景下,在过去的几年里以及可以预见的未来,市场环境正在发生剧烈的变化与动荡。面对在不断动荡环境下的激烈市场竞争,市场各企业的产品、技术将越来越趋于同质化。企业要实现其战略,仅仅具有相应的资金、技术、实力等要素己经不能满足竞争需求,原有的以产品、技术为核心的竞争格局正在发生快速的变化。而中国正在迅猛推进的国企改革,将不断推动和加速这一过程,如何构建新的企业核心竞争力成为了未来企业发展的关键,人才和组织能力为核心的竞争力在企业发展中的地位和作用愈发凸显。

实践证明,以“人”与组织为核心,以打造以组织能力为基础来支持企业竞争的战略,是行之有效的。但是仅仅吸引和保留人才是不足以帮助企业获取未来的市场竞争力的,关键在于是否形成相应的组织能力。因此,把“人”作为打造组织能力的关键要素,企业也在这一过程中逐渐优化和探索寻找未来通过组织能力形成新的市场核心竞争力。

一、人才战略是打造组织能力的关键要素

1. 以文化为核心确立组织价值观来建构员工的思维模式

组织管理就是要让员工充满力量,挖掘员工的原动力。而超越生命的内在动力有三种:爱、信仰、本能。一个组织如果不能挖掘出员工的前两种动力,就不能培养本能,组织就很难取得成功。对组织来讲,爱就是生产力。企业家如果热爱自己的员工,就一定能管理好他们;员工如果热爱自己的工作,就一定能将工作做到最好。同时,如果组织能够提供给员工一个成功信念滋生的土壤,给他们营造一个树立必胜信念的环境,团队内部都是志同道合的人,并且有序的在组织内部培养成积极的工作习惯,那么组织内部的人一定会团结一致,配合默契,产出最大的效力。

2. 加速产品信息的快速流通培养员工的能力

基于消费者需求、打造内部员工人心互联的模式,从内部员工关系抓起,从而延伸至消费者服务的模式,让人和人之间无障碍沟通。内部员工同时是优良产品质量和售后服务人,因此能否生产出优良的产品,能否快速真实的满足市场消费者对产品需求,决定了产品销售及服务的专业化和安全化,也唯有如此才能让消费者对产品及服务的需求得到满足。为此,企业要常常通过形式多样的会议和活动的方式,来加深内部员工之间的了解,打破信任壁垒,组合成有力的纽带,强化信息真实化输出的意愿,建设高速的信息内部传递通道。

3. 强化组织内部人才培养让员工能力得以养成

企业要坚持人才自主培养的发展战略,营造一个给员工最好的福利是培训良好氛围。每一位来到企业就职的员工,都被赋予建设企业百年大业的价值观和使命感,企业要从员工的工作价值和社会价值出发,分析人才的基础画像和能力成长模型。在能力成长模型中,除了表象的经验、知识与技能的能力基础结构之外,企业更应该看重的是人才潜在的自我认知、价值观、个性以及动机。

企业应该始终相信,决定企业组织能否进一步取得发展的关键在于组织中是否有足够多的有能力的人才。而能力的核心体现就是具有同样的价值观和对行业以及企业价值和未来发展方向的一致性认知。人才是否适合这个行业或企业不是由其基础能力决定的,而是是否具备符合企业的基础价值观,因此更注重考量员工入职企业的动机是什么,是被怎样的价值观与目的所驱动。那些内在的,难以改变的,才是能够支撑一位人才在未来有怎样的发展以及能否成为企业组织发展推动能力的关键所在。

二、企业营造组织能力面临的人才困境

1. 人员集中型组织所面临的组织效率问题

长期以来,我国许多国有企业坚持管理者内部培养的机制,应该说这种机制对于提高企业人才的向心力和凝聚力起了相当重要的作用。但是,这一机制也带来一些问题,即在大批量从内部选拔人才的时候,也造成了不同管理层所需要能力赋予不足,导致的组织整体效率无法得到最大化的发挥。

比如某人才从第一层管理者到技术负责人的时间只间隔了一年的时间。同时,一些培训体系刚刚建立并不完善,在技术主任岗位上所需要掌握的相关管理经验在当时并没有得到有效的学习和培养。之后晋升速度很快,每一次的晋升岗位能力的能力结构分析尚不完善,并没有配套的学习产品可让这位人才在新的岗位上快速进入岗位角色,承担岗位责任。

可以说,每一次晋升都伴随着一个新岗位能力结构的探索和创新,因此所导致的结果是,各个管理岗位的能力和时间分配的不均衡和不科学,不同层级之间无法弥补能力缺口,达成有效的能力配合,让组织整体的运行效率很低,从而进一步延缓了企业整体组织的发展。

2. 自主选拔所带来的岗位间人情纽带关系问题

面对人才高流失的状况,再加上企业内部自主培养晋升的人才选拔机制,所带来的就是同层间或者不同层间人和人之间复杂的人情关系。多年来不同的企业和单位都会在人情主义上受到一定的影响。同时,在国有企业内部存在着很多形态复杂的人事关系,当然其中有积极的作用,但同时也会在相关事情的处理上有一些问题的存在。

3. 人才流失所带来的挑战

虽然国有企业仍然是求职人员追捧的对象,但是入职后人才流失现象依然较为严重,特别是技术部对企业产品与利润率的重要影响,技术部人才流失对企业的影响也越来越明显。某企业统计数据表明:2014年某企业的人才主动流失率高达27.4%;2018年某企业主动流失率为25.1%。根据亚太人力资源协会2012年做的一项统计调查显示人才流失率不高于18%较好,从以上的数据分析,某企业技术部整体人才流失率仍处在较高水平。

4. 不同年代人员的不同价值观给组织发展带来的新挑战

在企业内部,越来越多的90后甚至95后在企业入职,由此不同年龄阶段的员工和管理者之间的价值观差异问题,越来越多的在日常的工作中发挥着作用。

究其原因,当下的90后入职员工是在信息互联网时代下成长起来的。他们从小就身处广量的信息和知识环境,所以培养了他们思维灵活,以及对新事物与变化更强的适应能力。因此,这样环境中长大起来的孩子,在进入社会选择工作的时候,他们首先考虑的是自身对这份工作是否有兴趣,而不会受到太多的条条框框约束。互联网时代自由开放的氛围,也进一步让他们对平等的文化有更强的推崇,他们渴望自由的环境,渴望公平对话。价值观的冲突解决不好,会导致大批人才离职。

三、企业人才需求变化中营造组织能力的举措

1. 做好人才组织能力的岗位变动机制设计

首先,要设置明确的岗位晋升机制。清楚明白的晋级规则是人才工作和奋斗的风向标,有助于人才坚定事业追求,也为人才的学习指出了具体的目标。这一机制能使人才清楚,达到什么样的标准就具备了进一步发展的条件,从而有助于营造企业的组织能力。其次,应设置清晰的岗位转岗机制。设置岗位转换机制应注意既要保护核心员工的事业心与积极性,提供机会和起点让其发挥潜能,又要衡量该员工是否符合新岗位的条件要求,不因其经验不足影响企业的运营的发展。要敢于保护人才、耐心挖潜价值,突破思维定式地在新岗位用好基本素质过硬、具有优秀潜质的综合人才。最后,必须设置严格的人员退出和进入机制。设置人员退出和进入机制应注意坚持不忘激励关键少数、促进企业发展的初心,时刻保持标准的一致性,使这一政策始终精准服务于符合要求的人才,最大化的发挥激励作用和引领效果。

2. 改进企业的组织效率

企业在充分意识到问题存在的情况下,在发展中积极搭建信息化作业平台,依据不同的岗位管理幅度搭建能力管理仓,从数据分析的角度积极助力不同岗位人才对人才发展情况的清晰掌握,便于做出准确的管理决定。与此同时,在逐步强化层级能力培训的同时,企业通过一次次的会议研讨,清晰划分各个层级之间的管理核心内容与责任的范围边界,对每个岗位的核心职责反复打磨,确保每个层级做正确的事情,同时让各个层级间形成很好的能力互补与助力。减轻管理难度,同时也进一步明确了不同管理岗位的培训方向与培训内容,设计更有价值的教案,完成人才的统一性培养。

3. 杜绝人情纽带关系网

企业通过设立明确的制度管理办法,在具体的业务合作中做规定,同时通过企业文化价值观的引导,强化员工对岗位价值的认知,在做出相关的判断中,清晰定位并做出正确的决定。通过企业文化的影响,逐步形成企业内部公正透明的做事范围,人才上下形成一切以企业良性发展为方向的行事考量标准。做正确的事,更要做有利于组织与企业发展的好的事情。

4. 采取多种措施留住人才

为了留住更多的人才,企业要针对人才的保留建立多样的福利政策与员工激励政策。影响组织员工对当下工作的满意度有两个核心的因素:基本因素和激励因素。对于基本因素,多指基础的工作环境与相关的福利待遇。对于员工而言,这一因素更多是企业组织理所当然赋予他们的。第二个因素就是激励因素。包含组织中直属上司对其的鼓励、关心、授权等非显性的因素,属于员工企业的工作过程中促进其更好工作与坚定组织的更关键的元素。

例如,企业内部成立了“企业基金”,每个月以很少比例的额度(10元/人)集合成人才福利的一部分,用于补贴内部员工家属生病急用钱等情况,并对内部员工家属中无法报销的医疗费用给予部分承担,缓解员工的生活压力。

针对员工的成长,企业设立完善荣誉激励制度。依据不同的竞赛时期,对不同管理层级的人才进行以业绩为基础的赛制考核,通过考核的人才,一方面得到荣誉的表彰,同时还会收获公司给予的免费的游学奖励,出游列国。

同时,更重要的是,企业不断通过内部的学习和会议,激发员工的荣誉之心和对组织归属感的需求。企业内部组织展开企业高峰论坛,一起探讨组织成长的道路和核心价值观,同时对每位员工赋予企业建设和发展的使命,让每个人才在企业的价值观中成长,成为企业价值观建设和存在的核心关键元素。

5. 创新人才管理思维改变组织观念

针对90后价值观给企业带来的挑战问题,在充分认识到时代的变化和员工发展的主线后,企业应采取积极接受90后的创新思维,去突破性的改变陈腐的组织观念,对组织结构进行创新性设计,并积极邀请90后员工对组织的发展提出意见,在积极的调动双方对意识形态的倾述和沟通情况下,主动将组织的模式调试到更适合90后的新平台模式。并要改变家长式的管理方式,建立“亦师亦友”的上下级关系,积极采用组织内部营造一个彼此尊重、平等、包容的文化氛围。

参考文献

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[5] 赵金萍.新旧动能转换背景下煤炭企业人才需求与培养研究[J].煤炭经济研究,2019,(4).

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